当社は、CSR計画「Sustainable Value Plan 2030」において、「働きがいにつながる環境づくり」を目指しています。
グループ内の各従業員の成長・能力の発揮が組織目標の達成には不可欠であると考え、
能力発揮の土台となるのが一人ひとりの働きがいの実感と位置づけています。上記認識の基、環境・制度作りに力を入れています。

富士フイルムビジネスイノベーションでは、従業員本人の能力をさらに向上させることを目的に、自分起点でキャリアを考え、形成していくことを大事にしています。上記の考え方に基づき、キャリア希望に関する本人の申告を踏まえた上でのジョブローテーションと、社員の自律的なキャリア形成を促進するための公募の双方に注力しています。

ジョブローテーションに関しては、複数の業務や部署を経験することで新たな発想を生み出せるようになるためにも、育成目的の戦略的ジョブローテーションが重要だと考えています。年に一回上長と行う「＋STORY対話（2-2.階層別教育 図1参照）」を通して、本人の価値観や考え方、キャリア希望を踏まえた上で、ジョブローテーションを行っています。

従業員が会社の垣根を超えて挑戦できる場を提供するため、アジアパシフィックをはじめ全世界を対象とした海外出向を含めた社内公募を積極的に実施しております。
特に、新たな自社ブランドにてワールドワイドでのビジネス展開を加速すべく、海外の新テリトリーへの展開に新たな役割でチャレンジする人材の公募に力を入れています。
さらに、2021年度以降は富士フイルムビジネスイノベーション内だけでなく、富士フイルムをはじめ富士フイルムグループ全体での公募を実施しています。公募では社員の自由意思を尊重している為、応募に際して上長の承認は不要としています。
今後も本取組みを継続・強化し、社員の一層の活躍促進とグループ全体の組織活性化を目指していきます。

富士フイルムビジネスイノベーションでは、事前申請により本業に支障が出ない範囲で兼業を行うことも認めています。例えば、大学講師、コンサルティング、翻訳、動画作成、WEBサービスの開発支援などの兼業を行っている例があります。社員が、会社の外で人脈を築き経験を豊かにすることが重要だと考えています。

富士フイルムビジネスイノベーションの技術系組織の一部では、業務時間の約10%を自由研究に充てることができる「Plism活動」を行っています。
Plism活動とは、好きなテーマを掲げたリーダーの下に、参加したい社員が集まる”部活”型小集団活動のことを指しており、2008年にスタートしました。テーマとしては、現行の技術戦略やプラットフォームにはないものの、若手や中堅が気になる、または危機感を感じる外部技術、大学の研究テーマなどが挙げられます。技術者の「自らチャレンジする意識」を高めることが、個々の自律的なキャリア形成及び組織全体を活性化させることにつながると考えています。

富士フイルムビジネスイノベーションでは「課題形成力」を人材育成の中心に置いて重視しています。与えられた役割を果たすだけではなく、その中で、（1）自らが現状を正しく分析して「あるべき姿」を描き、実現のための本質的な課題を設定すること（2）提起した課題を達成するための具体的な打ち手を練り上げ、周囲を巻き込んでやり抜くことを、仕事の最も重要な要素としてすべての社員に求めています。一人ひとりが自身の仕事の主人公となって「本当にやりたいこと、やるべきだと思うこと」を自らに問い、従来の枠組みに囚われずチャレンジしていくことこそが会社を不断に変革していく力になると考えています。そのために、新入社員から若手・中堅・管理職・シニア社員のすべての階層を対象にした教育制度を設け展開しています。

この「課題形成力」の強化にあたり、｢STPD｣というフレームワークを活用しています。PDCAサイクルを回す前に、「事実を捉え（See）、その本質が何かを明確にする（Think）」プロセスを入れ、「情報収集・分析・課題設定から具体的な施策立案（Plan)と実行(Do)」を高速に回し、課題を達成していくという考え方です。一方で、この課題形成力を推進するためのエンジンとしては、「自分の意志・強い問題意識・将来に向けたビジョン」が重要と考えています。これは言い換えれば、自分の仕事を自分事として主体的に遂行していくための「当事者意識（オーナーシップ）」がベースになります。それを高めていくための取り組みも、「＋STORY研修」として階層別教育の中に組み込んでいます。

富士フイルムビジネスイノベーションでは、「アグレッシブで変革志向の高い仕事集団」、すなわち全ての職場が変革やチャレンジに主体的に取り組む状態を目指しているため、当社の評価及び昇格制度は従業員の主体性と変革志向性を重視しています。

会社の定めた指標に基づいて上長が一方的に評価を行うのではなく、期初には社員本人が自らチャレンジしたいテーマを提案し、それを達成するための施策をプロセスの工夫も含めて重点目標に設定します。期末には設定したその目標をベースとして、「結果とプロセス」の両面から、社員のパフォーマンスを総合的に評価します。また、プレマネジメント層以上に対しては、「多面評価」制度も採用しています。年に1回、上司だけでなく同僚/部下からも仕事に対する姿勢への客観的なフィードバックを得ることで、自身のマネジメント力やチームワークの向上につなげています。

「あるべき姿を描き、その実現に向けて変革を牽引することができる人材」に早期に活躍の場を提供するため、年齢に関わらず優秀な人材を積極的に登用しています。マネジャー登用の最短年齢は29才です。上位グレードへの昇格候補に推薦された社員は、現在自分が担当している業務領域において「変革課題」を自ら立案し、面接審査にて提案します。現状のやり方や与えられた役割を前提とした改善レベルのテーマではなく、現状を打破するチャレンジ性の大きい課題であることが求められます。変革課題の提案力によって昇格審査を行うことで、年齢に関わらない人材の登用を実現していく仕組みとしています。