【前編】富士フイルムビジネスイノベーションが進めるオフィス改革の舞台裏。経営陣の懸念を跳ね返し、一枚岩のチームでプロジェクトを動かす現場の覚悟

Cross Talk「オフィス改革の裏側 Featuring ゲンスラー」を配信中！プロジェクトメンバー3名の熱い思いを、ぜひご覧ください。

── ゲンスラー社は国内外のオフィスを多数手掛けられていますが、海外と日本ではオフィス設計の考え方がどのように違うのでしょうか。

中村　かつてオフィスの新しい働き方は米国などの海外拠点が先行し、日本は約10年遅れでそれに追随する傾向にありました。オフィスデザインは、その国のマーケット環境やビジネストレンドを反映しながら変化していくものですが、日本はやや遅れて同様の変化をたどる傾向が見られたのです。

しかし、コロナ禍を経てリモートワークが浸透したことで、この日米間の格差は急速に縮まっていると感じています。

グローバル調査を見ると、日本企業の約50％が「会社で一人で集中して働きたい」と回答していますが、最近は一人で集中する作業だけでなく、それ以外の場の価値も求められるようになってきました。

そこで注目されているのがABW（Activity Based Workingの略で、業務内容や気分に合わせて、場所を自由に選択するという働き方）です。固定席で働く以外にも、カフェスペースで偶発的な出会いが生まれたり、オープンな場でミーティングをすることで、どこで何が起こっているかを把握しやすくなったりと、「働く場所の選択肢」を広げる動きが進んでいます。

オフィスは単に個人作業をする場ではなく、コミュニケーションが生まれ、個人の仕事を超えた価値が創発される場所だと考えていますので、その創発を後押しするような空間づくりこそが、これからのオフィスの役割だといえるでしょう。

── 最近では日本でもABWという考え方を聞くことが増えましたが、同時に「開発部門でABWを実現するのは難しい」という声も耳にします。海外企業の開発部門ではABWをどのように実践しているのでしょうか？

中村　海外の開発部門ではプロジェクト単位で働くことが多く、オフィスにはその時々のニーズやアジャイルに対応できる環境が求められます。そのため、プロジェクトのフェーズに応じて最適な空間を使い分けるためにABWを導入し、開発現場の効率化や成果の最大化を図ることに取り組んでいます。

── 2024年からオフィス改革プロジェクトが始まったわけですが、富士フイルムビジネスイノベーションについて最初はどのような印象を持ちましたか？

中村　まずは経営層や各部署の代表者にお集まりいただき、インタビューを通してさまざまなお話を伺うところから始めました。そのなかで強く感じたのは、各部署内のチームの結束力が高く、目の前のことに対してすごく真摯に向き合っていたという点です。一方で、部署横断のつながりやコラボレーションについては、まだ伸びしろがあるのではないかとも思いました。

実際にインタビューからも、「他のフロアへ行きづらい」「他のフロアに行くと“場違い”のように感じてしまう」といった声が上がるなど、興味を持って他部署に関わりたい気持ちはあっても、一歩を踏み出しにくい状況がうかがえました。

こうした心理的な壁を取り除き、フロアや部署を越えたコミュニケーションが自然に生まれるような仕掛けを整えていけると良いなと感じました。

── 今回の改革プロジェクトは総務部門がリードしたそうですが、この取り組みを始めたきっかけを教えてください。

荒木　2020年11月に開設した営業拠点の豊洲オフィスは、ABWを導入し、社外の方だけでなく社内の人間も訪れるようなショールームの役割を果たしています。当時、私は秘書室に在籍していましたが、総務の活動や経営側の判断を側から見ていて非常にポジティブな印象を持っていたんです。

その後、2021年に総務部長を拝命した際は、豊洲のオフィス改革で生まれた機運を継続させ、安心・安全な環境や良好な関係性を築く取り組みをもっと社内に広げていきたいと考えていました。そんななかで、2023年10月には個人とチームの生産性を高める働き方を推進する新拠点を西新宿に立ち上げることになったのです。「新しいことに挑戦しよう」という経営層の想いのもと、関連会社やスタッフ機能を中心としたABWの導入や働き方変革を行いました。私の中では豊洲が非常に重要な位置づけにあり、豊洲と西新宿を「線」でつなげたいという狙いがあったのですが、経営側と現場の考えを融合させながら一つの方向へ導けたことは非常に良い経験となりました。

また、西新宿のオフィス改革と同時進行で六本木にある本社の5階の改革も進めていたのですが、当時は社内でABWの理解が追いついておらず、リニューアルに対する風当たりがかなり強い状況でした。

「誰も理解してくれないなら総務が自ら働き方を変えて、その姿を見てもらうことでオフィス改革を進めていこう」

そう決意し、先んじて自部署のオフィス環境を変えたところ、他フロアの社員から「ぜひ自分たちの部署もやってほしい」と言われるようになり、リニューアルが進んでいきました。

こうした豊洲、西新宿、六本木での成功体験が後押しとなり、横浜みなとみらいのオフィス改革プロジェクトも立ち上げる運びとなったのです。

── その中でも、11／12階は社内外のメンバーが集い、さまざまな知見やアイディアが交わり価値創造を加速する場として特に重要なフロアと聞きました。

村上　おっしゃる通りで、11／12階は自社のAIをはじめとするデジタル技術を起点に、プロジェクト単位で集まった社内外のメンバーが、フレキシブルかつスピーディーに価値創造するフロアです。

高速でアジャイル開発を推進していくためには、AI技術や商品企画、商品開発など、異なる専門性を持つメンバーが物理的に近い環境にいることが重要です。PDCAを高速で回し、密度の高いコミュニケーションを実現するには、対面での連携が大きな力を発揮します。

これまでは機能毎に役割が分断していたことが課題となっていたので、今回のリニューアルで改善し、物理的にも交わる場にしていくことが要件でした。

必要に応じてメンバーが集まり、短時間で議論・実行し、次のプロジェクトへ素早く移っていく。そうしたアジャイルな動きを加速させる価値創造の場として、11／12階を重要なフロアとして位置づけているのです。

── 全社のオフィス改革プロジェクトの第一弾として、横浜みなとみらいから着手したのはどのような理由があるのでしょうか。

荒木　横浜みなとみらい事業所は2010年に、「あつまる・ぶつかる・うまれる」というコンセプトのもと、分散していた開発拠点を集約し、営業やお客様も巻き込んで新しい価値をつくっていくために作られた建物です。しかし、実際は思い描いた通りの働き方が十分に実践されていませんでした。

そのため、オフィス改革に着手し、当初掲げたコンセプトを体現した働き方や共創が生まれることによるインパクトが非常に大きいのではと考え、横浜みなとみらい事業所からスタートしました。

加えて総務部では「経営の意思を受けてから動く」という従来の働き方から、「経営の意思を先んじてキャッチし、総務の現場から経営へ提案していく」という働き方への変革を掲げて活動しています。

横浜みなとみらい事業所のオフィス改革を進めたのも、当社の浜社長が同事業所を訪れたときに「これまで実施した他拠点でのオフィス改革の経験を活かして変化を与えたい」と口にされていたことがきっかけでした。私はその言葉を『事業所のポテンシャルを最大限に発揮できていないという危機感ではないか』と捉え、これまでの経験を活かして全社のオフィス改革プロジェクトを提案し、社長自らプロジェクトオーナーになっていただくようにお願いする取り組みにつながったのです。

── オフィス改革を一緒に進めていくパートナーをゲンスラー社に決めた理由を教えてください。

荒木　これまで営業部門やスタッフ部門のオフィス改革は進めてきましたが、R&D（研究開発）部門のABWは初めての試みだったため、正直なところ、私自身も当初はあまり確信を持てていない部分もありました。

また経営層との議論や現場との調整など、何度も試行錯誤を重ねるプロセスが続くと想像していたため、その激しい議論に耐えうるパートナーかどうかが非常に重要でしたね。総務部単独で担える範囲が限られているからこそ、いかに周囲を巻き込めるか、そして信頼できるパートナーと組めるかが、プロジェクトの成否を分ける鍵だと感じていました。

そうしたなかで、ゲンスラーさんは世界の先進企業におけるオフィス改革の具体例を、非常に自信を持って示してくれたのが印象的でしたね。グローバルな視点で捉えた最先端の働き方を目指すうえで、世界中で圧倒的な実績を持つゲンスラーさんであれば、当社のやりたいこと・実現したいことを的確に汲み取り、革新的な提案をしてくれるのではないかと思ったのです。

── 中村さんにお伺いしたいのですが、「CROSS CREATION CAMPUS YOKOAHAMA（CCC）」というコンセプトに込めた狙いや特長について教えていただけますか？

中村　今回のコンセプトは人や情報など、さまざまな要素が交差する“接点”を数多く生み出すことが根幹にあります。

人が動くからこそ、偶発的な出会いやつながりが生まれる。
どうすれば自然に人が動き、出会い、関係性が広がっていくのか。

こうした問いや考えを念頭にコンセプトを設計し、空間デザインへと落とし込みました。部門を越えた接点が増えれば、情報伝達もよりスムーズになり、新たな価値も生まれやすくなります。

人の移動や交流を促すための仕掛けとして、フロアごとのテーマカラーを設定したり、移動することで色が移ろい、交わり合うような演出を取り入れています。社員一人ひとりの専門性が混ざり合って一つの価値を生み出していく象徴として「色」を用いた空間デザインを意識しました。

── ゲンスラーさんの提案を受けてどう感じましたか？

荒木　当初、経営陣からは「ゲンスラーに決めたい」と提案したところ、「本当に大丈夫？」「総務でコントロールできるの？」といった懸念の声が上がりましたが、私自身これまでのオフィス改革の経験から「問題ありません」とお伝えしていました。

しかし正直なところ、プロジェクトの初期段階では、当社が目指す開発部門のオフィス作りとマッチするかどうか不安に思う部分もありました。私たちが作りたいオフィスではなく、ゲンスラーさんが作りたいオフィスになってしまうのではという懸念があるなかで、当社の現場メンバーは真正面から向き合い、ときにぶつかりながらゲンスラーさんとの信頼関係を高めてきました。

プロジェクト立ち上げ初期は、チームとして一枚岩になっていない状況で、途中で空中分解してしまう危機感もありました。それでも、さまざまな紆余曲折を経てここまでやってこれたことについてはとても感慨深い経験だったと思います。

今まで一体となって取り組んでいただいたゲンスラーの中村さんには本当に感謝していますし、このチームでなければオフィス改革はうまくいかなかったでしょう。

さまざまな課題や不安を抱きつつ始まった、壮大なオフィス改革プロジェクト。
その先には、どのような苦労や紆余曲折があったのでしょうか。

後編では、実際にオフィスを構築していく中でのエピソードや、実証実験で見えてきた気づき、目指すべきオフィスのあり方について深掘りしていきます。

オフィス改革プロジェクトでリニューアルを実施している、富士フイルム最大のR&D拠点「横浜みなとみらい事業所」をYouTubeで紹介中！事業所での働き方を、ぜひご覧ください。